如何做好软件项目的验收

项目验收是公司乃至每个项目成员都想要的结果，一旦验收对公司来说就是，可以收验收阶段的款了，不需要再投入那么多人力到项目当中，项目终于可以告 一段落，大家都可以轻松一下了。

项目验收是一系列细致工作完成到位的结果，而不是某一点的成功或某个人能力就可以促成的事情。

一个项目的验收，一般是由一 系列验收准备工作组成的。

如果我们在最终验收前，已经将很多阶段的工作细化并得到认可执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。

首先我们要明确进入验收的前提。

很多人都认为只要我们完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。

就可以拿着合同或技术协议与客户谈论验收的相关事宜了。

但 实际上客户往往不同意在此时验收。

他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。

其实这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大 的参考价值。

客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。

当然有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不 太好的情况下验收。

1、在项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标 如果要做好一个项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。

不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是我们可以完成一定的阶段应用业务目标。

我们从进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成我们项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。

没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。

很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。

2、积极主动地与客户进行沟通 沟 通的作用对于高管是让他们清楚我们一直按照项目目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。

和高管沟通比较多的 话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备我们所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认 也就顺理成章了。

给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。

中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。

和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候我们往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可我们团队，反而会尽心尽力帮助我们推动项目的进行。

目前我们公司一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。

将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。

类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。

可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。

在 项目的过程中，我们也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。

主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做 到；3）每次做到的事情都进步一点点。

按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会 用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。

进而使我们和客户之间形成一种较为和谐的关系。

3、写好备忘录和问题跟踪记录 在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。

每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。

下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。

同 时我们建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目...

软件开发项目验收要做哪些测试

1、业务流程测试 对软件项目的典型业务流程进行测试。

2、容错测试 容错测试的检查内容包括： 2.1软件对用户常见的误操作是否能进行提示； 2.2软件对用户的的操作错误和软件错误，是否有准确、清晰的提示；2.3软件对重要数据的删除是否有警告和确认； 2.4软件是否能判断数据的有效性，屏蔽用户的错误输入，识别非法值，并有相应的错误提示。

3、安全性测试 安全性测试的检查内容包括：3.1软件中的密钥是否以密文方式存储； 3.2软件是否有留痕功能，即是否保存有用户的操作日志； 3）软件中各种用户的权限分配是否合理。

4、易用性测试 易用性测试的内容包括： 4.1软件的用户界面是否友好，是否出现中英文混杂的界面； 4.2软件中的提示信息是否清楚、易理解，是否存在原始的英文提示； 3）软件中各个模块的界面风格是否一致； 4.3软件中的查询结果的输出方式是否比较直观、合理。

4.4适应性测试参照用户的软、硬件使用环境和需求规格说明书中的规定，列出开发的软件需要满足的软、硬件环境。

对每个环境进行测试。

5、文档测试 用户文档包括：安装手册、操作手册和维护手册。

对用户文档测试的内容包括： 5.1操作、维护文档是否齐全、是否包含产品使用所需的信息和所有的功能模块； 5.2用户文档描述的信息是否正确，是否没有歧义和错误的表达； 5.3户文档是否容易理解，是否通过使用适当的术语、图形表示、详细的解释来表达； 5.5用户文档对主要功能和关键操作是否提供应用实例；5.6用户文档是否有详细的目录表和索引表。

6、性能测试 对软件需求规格说明书中明确的软件性能进行测试。

测试的准则是要满足规格明书中的各项性能指标。

7、用户有特别要求的测试。

...

什么是软件开发项目验收

在项目验收的时候，对于项目中可能存在的一些问题，不要让客户想等系统没有一点问题或保证以后没有问题的情况下才验收。

如果客户这样想开发团队就麻烦了，微软那么牛，做的操作系统还天天打补丁。

开发团队要让客户明白，所谓验收，就是依照合同需求和能够满足企业的需求，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正。

一般来说，现场长时间验收检查不太可行。

因此，在验收前准备阶段，项目负责人应主动、积极的与客户密切沟通，及时、准确地收集和理解验收条件。

特别是客户对即将验收项目的真实、初步意见和评价，最好是在验收前就沟通好和形成书面正式的《项目评价报告》。

如还留有一些可能影响或暂时不影响项目整体验收通过的细节、小问题、变更或异议、分歧等，应与客户协商解决处理好，做到事先沟通、达成共识。

强调已经基本上完成项目内容，满足合同要求。

如何顺利地让客户进入验收状态？ 如何才能顺利地让客户进行验收是一直困挠开发团队的一个难题，为了避免项目验收遥遥无期的局面，建议加强以下几方面工作。

（1）及时解决问题，端正处理BUG的态度 既然发现软件存在问题，就应该尽力去解决，这是开发团队的责任。

客户不肯验收，主要是害怕承担责任，毕竟还有问题没有解决嘛。

如果换做我，我也不会给你验收的。

因此，要想让客户方验收，首先要做好合同的明确规定和服务承诺。

并以此为依据，让客户放心，让客户方验收。

在开发过程中给客户感觉是不是用心的做事是很重要的，否则的话后期验收就会有点困难了。

在项目过程中，需要注意平时承诺的积累，比如要做到讲诚信、讲原则。

主要是三条：做不到的事情千万别随意承诺、承诺的事情一定要努力做到、每次做到的事情都要进步一点点。

按这三条做事，即使在与与客户沟通中有这样或那样的不愉快和矛盾，客户也会慢慢接受，也会用更多积极性眼光看存在的BUG问题。

当然，项目中如果有关键瑕疵，也是客户忌讳的，开发团队一定要理解这些瑕疵并解决好。

（2）平衡和识别项目干系人需求 在项目验收阶段前，要尽量识别和关注所有项目干系人的需求和态度，并时刻给客户灌输只要完成那几项工作就代表项目可以验收了。

当客户不肯验收时，要与客户展开深入的交流，明确客户为什么不愿意验收。

有时客户的问题只是借口，所以要根据客户的表现判断出这个背后的问题所在。

当找到问题后，协调相关的资源来解决。

有时和客户直接把问题摊开沟通，或许是比较好的解决方法。

总之，开发团队应要对项目利害关系者进行关注，和关注他们关注的内容，或者他们担忧的内容。

作为开发团队要做到尽量做好所能控制的事情，另外一些很难由开发团队控制的事情则需要借用一些其它的力量去完成。

比如关注项目利害关系者的一些秘密需求是否得到了满足，或请高层领导运用一些商业手段来促成项目的验收等。

（3）重视阶段性成果验收，提高客户感知度 其实，软件开发项目验收远非是仅仅对系统的测试和检验这样简单，它是开发团队和客户在开发过程中双方合作博弈的结果。

因此，在项目开发过程之中，与客户的沟通和绩效汇报是非常重要的。

客户之所以迟迟不验收项目，简单的说是因为客户对开发团队做的项目不满意。

一般来说，满意=感知-期望。

因此，客户不满意是因为客户的感知度非常低，而期望很高。

换句话说，是由于开发团队对项目需求没有定义好，或者没有分析好，或在定义需求的时候没有考虑到客户的感知和期望，导致现在的项目验收困难。

所以，一方面量化和降低客户的期望值，另一方面尽量提高客户的感知度是非常重要的。

方法可以是对于每一个阶段性的成果，尽量让客户可以参与并且验收，目的是为了尽可能来提高客户的感知度。

（4）清晰处理好客户反馈问题的跟踪状态 在一个项目开发周期中，每次客户的反馈问题都需要认真做好跟踪记录。

下次工作要根据前次备忘录的双方约定或客户的反馈问题继续进行，保障项目在双沟通的基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。

建议在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目了然地显示出曾经收集到的各种问题、目前的解决情况、以及还有什么问题没有解决，或准备什么时候解决。

这样客户和开发团队就都会对目前的情况非常了解，通过不断地解决出现的问题，来收敛可能出现的问题。

当存在的问题越来越少时，也就表示项目开发已经在接近验收的标准了，也可使客户在需要验收的时候不能再找各种各样的借口来拖延验收。

什么是软件开发项目验收

一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和我想要的是两码事”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，我们的大部分客户都不知道怎样把现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉我们的客户：“您的这个想法我们需要进一步细化，我们将会通过****样的方式帮您实现，您看可以吗？”必须让他回答。

以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。

做好一个项目经理人（先从自己做起）：第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；第二：能力测试；针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是其他项目团队的派调过来的人手，或是其他合作公司的开发人员，这时您可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力的质疑，而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色比较合适。

这种测试有很多方法，可以是做一些游戏或让你的团队一起去完成一个与项目无关的事情，来观察团队每个人员的特性与习性，然后就是针对项目中的每个技术环节做一个特定的测试，目的是为更好的跳过技术陷阱，测试的方法可以自订，但对于团队人员不能让他们感受到这是种测试，这样你就可以让每个团队人员在自己的适合的岗位上发挥自己最大的潜力！对于每个人所在的行业都会认为自己现阶段所处的这个行业需要学习的太多，要创新的却更多，就像现代社会的网络、电脑、软件，和这些有关的我们统称为“IT人士”，他们需要更快的学习创新速度因为这个行业新成代谢太快，而我也是其中一员，但在这些行业里有共同的一句话：“做好每件事之前先考虑做好一个人”，一个软件项目经理人也不例外。

一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和我想要的是两码事”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，我们的大部分客户都不知道怎样把现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉我们的客户：“您的这个想法我们需要进一步细化，我们将会通过****样的方式帮您实现，您看可以吗？”必须让他回答。

以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。

做好一个项目经理人（先从自己做起）：第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；第二：能力测试；针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是其他项目团队的派调过来的人手，或是其他合作公司的开发人员，这时您可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力的质疑，而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色...

如何做好一个项目的管理？

一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和我想要的是两码事”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，我们的大部分客户都不知道怎样把现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉我们的客户：“您的这个想法我们需要进一步细化，我们将会通过****样的方式帮您实现，您看可以吗？”必须让他回答。

以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。

做好一个项目经理人（先从自己做起）：第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；第二：能力测试；针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是其他项目团队的派调过来的人手，或是其他合作公司的开发人员，这时您可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力的质疑，而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色比较合适。

这种测试有很多方法，可以是做一些游戏或让你的团队一起去完成一个与项目无关的事情，来观察团队每个人员的特性与习性，然后就是针对项目中的每个技术环节做一个特定的测试，目的是为更好的跳过技术陷阱，测试的方法可以自订，但对于团队人员不能让他们感受到这是种测试，这样你就可以让每个团队人员在自己的适合的岗位上发挥自己最大的潜力！对于每个人所在的行业都会认为自己现阶段所处的这个行业需要学习的太多，要创新的却更多，就像现代社会的网络、电脑、软件，和这些有关的我们统称为“IT人士”，他们需要更快的学习创新速度因为这个行业新成代谢太快，而我也是其中一员，但在这些行业里有共同的一句话：“做好每件事之前先考虑做好一个人”，一个软件项目经理人也不例外。

一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和我想要的是两码事”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，我们的大部分客户都不知道怎样把现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉我们的客户：“您的这个想法我们需要进一步细化，我们将会通过****样的方式帮您实现，您看可以吗？”必须让他回答。

以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。

做好一个项目经理人（先从自己做起）：第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；第二：能力测试；针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是其他项目团队的派调过来的人手，或是其他合作公司的开发人员，这时您可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力的质疑，而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色...

软件测试中项目验收测试和产品验收测试的区别？

项目验收测试：针对的对象是用户需求方，如某某公司的一个管理系统，用户必然是这个公司的成员！所以人员架构是从该公司选择！一般采用：叫客户到软件开发公司提供的场所进行软件的讲解，然后使用验收！产品验收测试：针对的是所有用户，用户的确定性不明确。

要求通用性较强！一般采用发布一个体验版本。

带有一些统计功能！统计所有用户使用的功能、性能要求强度！