如何成为一个优秀的软件工程项目经理,同时要具备哪些素质和能力？...

着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。

究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。

有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。

这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。

或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。

没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。

如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。

其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。

1 知识知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。

“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。

IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。

IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。

客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。

显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。

同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。

需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。

知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。

2 经历经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。

因此它同样包括三个方面：项目管理、IT行业和客户行业。

对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过；如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其它类似行业的经历；其次是IT行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历；最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。

要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力（这是下面要提到的），以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。

经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，意味着已经可以展翅。

3 能力能力是评判人非常重要的一个方面，以往我们对一个人的评判往往是依据文凭，而我们的教育理念相对单一，因此结果可能会失之偏颇。

除了读书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，虽然评判环境可能不是那么完美，但对于具体评判的个体来讲，他可以做得尽量客观。

能力评判包含如下几个方面的内容：学习与思考：从项目的角度看，不存在有相同的项目。

“人不能两次踏入同一条河”，以往项目有的只是可借鉴的经验，完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。

因此，要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，掌握新的知识。

同时，项目经理也应勤于思考，不断反思，摆脱思维定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。

学习和思考，可以让项目经理不断积累，提高项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。

学习和思考的最高境界就是“学而时习之，温故而知新，告诸往而知来者”。

实践：书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难”。

只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚子里，都无法产生效益。

因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要创造条件”实践。

只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。

具有实践能力的前提有两点，一是要思路清楚，二是要勇于实践。

社交与沟通：项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。

项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。

沟通的表现方式有：表达——清楚说明事情；影响——尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果；说服——让他人按照提议或要求实施；倾听——让他人有述说的空间；接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如...

一个项目经理应该具备哪方面的能力呢？

那我随便说些...首先我以为，管理者必须要具备良好的沟通能力.这一点是无可非议的！哪怕你是企业里的董事长你都必须要有和下属的沟通能力.更不要说那些中层管理者了，他们上传下达更是需要沟通.不仅要把高层的决策意见下达给职能部门，同样要把工作的情况反馈上去！没有良好的沟通能力一切只能瞪眼.同样的对于基层的职能管理者不论是公关的，技术的，生产的，营销的管理人员都必须具备这种能力其次你要有凝聚力.这种能力我也以为是建立在沟通能力之上的！没有沟通你很难产生凝聚力.如何产生凝聚力？除了沟通之外企业文化也很重要.你们员工和企业是否有同一目标？你又如何协调企业与员工共同发展.等等，有得企业把工作了二三十年的老员工挂名在公司工资名单里，哪怕他已经无法再产生业绩了， （当然奖金可能少些）为什么？就是让员工产生种归属感！而后就是办事能力！这一点不单是管理人员哪怕是一位普通员工也是相当重要的.办事能力的强弱直接影响到你在高层领导脑海里的印象及在员工心中的地位！但是我相信，一般是从普通员工做到管理者位置的朋友都有很强的办事能力同时你还要具备敏锐的目光及广阔的胸襟！敏锐的目光主要在于你是否是伯乐，广阔的胸襟体现在你是否是刘备！这里就不展开说了，交会你我就没饭吃了哈哈（玩笑，只能意会不可言传，说不清的.但是希望你也要记得我这个玩笑.心理的运用可以保证别人为你卖命同样无法取代你.作业的话可以不用写进去.）再说一下，管理人员会用人也不亚于沟通，但是同样的在你有目光和胸襟的基础上.最后管理人员同样也要不断的学习.因为社会是在前进发展的，同样的你也要不断充电希望对你有帮助

【软件项目经理岗位要求】软件项目经理的要求

项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，因此，一个项目经理必须具备以下几方面的能力 （一）领导能力 项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。

1.项目经理需要采取民主式的领导方式 对于项目经理而言，采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效，这是因为项目组织是一个临时性的组织，且由各方面的专家组成，项目本身涉及面广，只有充分调动每位组员的积极性，在遇到问题的时候，与大家共同商量解决问题的方法，授予下属更大的工作自主权，才会实现有效的领导。

2.懂得激励成员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。

项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。

1）.使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图 如某一项目目标是对工厂进行全新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。

如消除生产上的瓶颈问题，增加产量，减少库存等。

这样，当大家都清楚通过自己的努力，可以达到的美好结果时，就会更加热情地投入工作。

2）.授权 通过授权，使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。

如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力，这样的授权，能使每个人的工作内容更有挑战性，能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。

3）.奖励 奖励是一种动机强化的手段，通过奖励对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖励的行为会重复发生，如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法，而受到奖励，这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。

奖励的方式很多，如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等，应注意奖励的方式，只有能满足成员需求的奖励，才能起到激励作用。

一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣，当成员向你汇报他们的工作时，要全神贯注地听。

然后，向他们提一些有关工作的问题，并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。

在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚 项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣，项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。

同时，通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创造一种同志式的友谊与忠诚。

3.项目经理要言行一致，身体力行 要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。

（二）人员开发能力 有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。

1.项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或观察的情景中得到知识。

如尽可能给成员分配全面的任务，使他们丰富知识。

如让一个没用过Excel的人去用Excel处理数据，这就能使他学会使用Excel。

或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作，使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。

2.让他们参加正式的培训课程。

（三）沟通能力 一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。

沟通包括口头沟通和书面沟通。

口头沟通是通过语言来传递信息，在项目早期，面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设，发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。

项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门，了解他们各自的想法，争取建立良好的关系，也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。

另外定期组织会议也是必不可少的，包括： 情况评审会——通报情况，找出问题解决问题会议——针对问题召开有关人员会议技术设计评审会——对提出的设计方案进行评审 书面沟通是通过文字来传递信息。

如，内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。

另外，优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求，项目组成员的意见和关注所在，听比说获益更多。

（四）处理矛盾冲突的能力 1.项目工作中的矛盾冲突 项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自： 1）.进度方面的矛盾围绕完成项目的时间，各项活动顺序安排等方面存在的不一致。

2）.资源分配方面的矛盾要保证项目完成，项目组织与职能部门之间...

软件项目经理怎么选择呢？

软件项目管理是＂以过程为核心、以度量为基础、以人为本＂的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。

项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是＂以人为本＂。

无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。

项目经理，是大多数软件公司中最难选的人。

为什么呢？有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，而且即使有身价也比较高，所以在软件公里面＂勉强的项目经理比比皆是＂，有一定的开发经验，程序写的很好，有一定资历，虽然没有受过正规训练，也可能没有做过管理人员，但是没有办法，公司缺人，只好选他做项目经理了。

当然，也不排除不具备上面的条件就做的很好的。

99年我主管过1个成功的项目，该项目是为我们的一个老用户开发一块外围的采购模块，挂接在财务系统中。

该项目组的成员都是刚参加工作的本科毕业生，他们是第一次用DELPHI开发应用软件，项目经理也是他们其中一个比较有管理思想的员工，在上学时是学生干部，比较有组织能力，我做为项目主管，对项目组进行管理的指导，因为我也从未用DELPHI做过开发，可想而知，该项目的人员风险有多大！项目的需求分析请了一位有经验的老员工来做，并由该员工做出概要设计，详细设计、实现与实施都是由项目组来做，他们竟然在规定的时间里按照需求完工了！在去现场实施之前我都以为不应该这么顺利，结果在他们实施完毕的几个月里面，用户用的很好，只有几个小的地方对界面进行了调整，没有进行软件的正确性维护！真是难以置信。

为什么呢？在事后进行总结时，大家得出得结论是：我们是严格按照公司的软件工程规范做的。

并非有经验的员工才可以做项目经理！新手一样可以成功！ 那么，究竟如何来选择一个项目经理呢？我们先看一下项目经理的来源。

（1）专职的项目经理，比如说在公司里有项目管理部，专门是项目经理的派出机构，项目经理经过专业的培训与认证。

（2）兼职的项目经理，来源于某一个技术部门，如开发部或事业部，同时可以兼任其他岗位。

对于专职的项目经理，如果项目组中的成员有兼职的情况，即同一个项目成员可能同时参与多个项目，这时就存在资源竞争的问题，需要项目组之间进行协调，由于组员与项目经理没有行政的隶属关系，因而项目的协调很成问题。

对于第二种方式，往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理，名义上是项目经理，实际是个局部经理。

因此在选择设置公司的组织结构时，在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。

选一个合格的项目经理 一个合格的项目经理，下面的要求是必须的： 公正无私 99年我主管过一个项目，该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈，不按业绩，使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大，导致整个项目的积极性很差，最后不得不由我出面制定新的业绩评估办法。

如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队。

有良好的职业道德 2002年在我经手主管的一个项目中，由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况，对用户的承诺没有兑现，而导致用户不信任他，向公司提出了撤换项目经理的要求。

用户对于项目有知情权，给用户暴露出问题不一定是坏事，因为只要大家能够互相理解，才能保证项目的顺利进展。

如果明知完不成进度，而故意隐瞒了真相，当然是要受到惩罚的。

具有管理的基本技能与知识 要做一个好的项目经理，他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，要＂心有余且力也有余＂。

具有很好的沟通与表达能力 项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。

譬如，一个系统集成的项目，在用户现场布线时，你可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通，否则，可能因为很小的问题，你的系统就要失败。

项目经理应该必备哪些能力？

项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。

取得PMP或IPMP认证，只是证明个人具备了项目管理的基本功夫，距离实际运用其实还有很大的一段距离。

一个称职的项目经理应该要必备以下的能力： 1. 要易于沟通 笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家-D. William Wells（曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人），问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。

那时他的回答是「一位项目管理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通」。

请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时间在什么部份？跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项...对项目经理来说，一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。

沟通，可以很简单，也可以很复杂。

对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。

可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于「在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人」。

很多项目经理都是属于「被动式的项目经理」。

就是「你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你」。

因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。

如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。

这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的「意外」。

讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好： （1） 认识项目干系人 （2） 分析项目干系人的信息需求 （3） 依照信息需求找出信息种类 （4） 将信息种类归类 （5） 决定信息传递的周期 （6） 决定信息传递方式 （8） 传递信息 （9） 检讨信息传递成效 2. 要想的周全 项目经理有点像魔术师。

事前先考虑要表演那些魔术，然后将道具准备好，跟助手、灯光及舞台配合，先仿真演练几遍，指示每个人互动方法，并且事先想到如果发生问题时如何处置；确认都没有问题后，开始表演；表演时要掌控会场气氛，使整个场子有高潮迭起的感觉；如果环节出了问题，要马上能够应变，使节目能够继续下去，而不是就此停顿；节目结束后，感谢每个人的合作，同时检讨整个表演的过程需要改进的地方，如此一段表演才算正式收尾。

项目经理的责任就是掌控全场，把这段表演完美无缺的呈现出来。

不过太难了，执行过的项目的人都知道，首先客户的需求不容易了解，其次计划时间不够，再来执行时问题重重，等到收尾时只能草草了事。

表演魔术可以事先演练，找出问题先解决，执行项目可没办法先来一遍。

因此项目经理能不能够将未来半年、一年或二年如何执行及因应先「演」过一遍，就对项目的成功有很大影响了。

而这就靠项目经理做「计划」的功夫。

做计划其实是很烦人的事，相信每个人都有经验。

必须考量有多少时间、要怎幺做、有谁可以做、技术上是否可以支持、关键技术是否可以掌握等，做到这个地步，恐怕早已是满身大汗。

做个小练习：取一张白纸，在纸的上缘首先将要交给客户的产品以树状方式画出来。

然后在纸的中间，将如何做出这项产品的主要工作步骤（5-6个即可），以流程图的方式由左至右用箭头连起来；需要供货商供货或其它单位配合的部份，以分支的方式指向各主要步骤。

上述步骤，就是整个计划的基础了。

可以发展出细部的工作步骤及时间、所需的人力资源及预算需求、采购品项及合同商要求等。

如何发展出这些细节，限于篇幅，尔后再论。

这样还不够的。

再取一张白纸，将执行这些工作步骤所可能产生的问题列出来。

这个是很关键的步骤，列的愈多，将来临机处理的状况愈少（试想如果项目执行过程中可能发生100个问题，你能事先考量到99个，你只要去担心那突然出现的1个；但如果你只事先考量到1个，那结果可就不得了了）。

这些问题，就是你要先期处理，以减少处理意外状况的时间。

二张纸，一个计划的框架就成形了。

这样其实还不足以执行项目，但是最起码项目经理先将整个项目执行过程大概想了一遍（就有如魔术师先行彩排一样），同时也建立一个以后细部计划的基础。

由以上的练习来看，做计划并不难，重点在于去不去想，去不去做。

3. 要能够预测结果 日前一个朋友赴美，飞机误点，航空公司没有宣布会担误多久时间，因此在机场枯坐了三个钟头。

搭乘那班班机的乘客，有的人需要转机，有的人有亲友在目的地机场接机，有的人初次访美。

此时在机场看到每个人都是焦虑的眼神，焦虑的原因在于他们无法知道误点多少时间，所以没有办法控制之后的行程。

你的项目是不是也是如此？ 计划是「想」，执行是「做」。

真的去做的时候，碰到需求、能力、技术、管理、人力等问题，都会影响...

项目经理的必备能力有哪些呢？

项目经理最重要的是做人的工作 “项目经理在组织工作中，遇到的最大的障碍是人的障碍。

项目经理的角色实际上就和支部书记差不多，大部分时间是做人的思想工作。

他要不断地将管理思想解释给别人听，他必须要和客户达成共识。

并且，他还要有能力把握度，把握节奏，因为很多客户都有急于求成的心理。

项目经理，首先要是一个管理咨询专家，而不是一个软件专家。

他要能把握企业管理的命脉和主要问题，一眼能看出企业怎样改进才是最好的。

所有这一切简而言之，就是：项目经理要有很好的沟通能力，对管理思想有清晰的认识，有非常强的分析能力。

” 在如何处理好与高层管理者的关系上，SAP认为每一个项目都应有一个最高的项目指导委员会，公司的一把手担任项目组组长，一开始要签订一个项目章程，就像法律一样，项目经理只是一个执行者。

因此SAP建议企业的高层一定要成为项目经理强有力的后台，因为在项目实施过程中，企业还有主导业务，项目会涉及到各部门，但项目经理不能要求他们停下工作参与到项目中来。

当然，项目经理也必须要争取高层支持他在一定度上有权动用企业资源。

好了，谈了这么久关于项目经理的能力问题，“支部书记”们可能更想知道，在一个项目实施过程中，他到底有什么责任？有没有获得成功的明确道路？ 项目管理实践家贝内特在给本刊发来的邮件中，列出了关于项目经理职责清单及成功方法。

**项目经理的职责清单** 项目的起始阶段 这一阶段以项目经理的任命开始，以项目计划和项目团队的获准和工作正式开始为止。

软件项目经理应该由什么样的人来担任呢？

在中国式的软件开发中项目经理是那些有管理才能的技术高手来担任。

至于其原因笔者认为有以下几点： 1、和开发人员的交流问题 项目经理如果不是搞技术出身的话那么他很难理解开发人员的一些行为，同时他也不能程序可以理解的语言将问题描述清楚。

还有， 没有搞过技术开发的项目经理通常不能很好的理解程序员的工作习惯。

笔者就遇到过这样的一件事情，开发人员正在为赶进度全力以 赴对某个技术难题进行攻关，这个时候项目经理在写一份需求，他有个并不是很重要的问题需要咨询开发人员，于是这位老兄随即打 断开发人员的思路，向他询问这个问题。

结果是可想而知的，开发人员最反感在他集中精力解决某个问题的时候被人打断。

其实搞过 技术攻关的人都知道，如果换个时候提问结果是不一样的。

同样的问题在不同的时刻提出往往结果是不一样的。

2、对问题的思考角度 开发人员和非开发人员思考问题的角度通常是不一样的，这里笔者并是强调项目经理非要按照开发人员的思维考虑问题。

比如项目 经理 在跟客户交流的时候是绝对不能用开发人员的思维跟客户交流的。

但是同样的问题如果你在跟开发人员交流的时候，能够 按照开发人员的思维方式表达出来那么结果是皆大欢喜。

由此可见技术能力对项目经理是比较重要的。

3、统一的描述语言 目前的开发实践中似乎缺少一个统一的思维表达方式，RUP,UML似乎并不能完全解决我们的问题。

“用户不懂java，同样也不懂UML” 因此项目经理的技术能力就跟显得重要了。

他能够把用户的要求用程序员的语言表达出来。

综上所述有管理才能的技术高手来担任项目经理还是比较合适的。

项目经理应该具备哪些能力

主要是管理能力：能管理好一帮人，能协调好各种关系！ 这里管理分三个层次： 1/认真执行各项规章制度，能作到防患于未然！ 2/对一般问题能够及时发现，妥善处理，不至于发展成大问题！ 3/出现各种大问题都有处理预案，有较强的危机攻关能力，可以化险为夷！

项目经理应具备的能力

你好，很高兴为您解答： 项目经理的核心职能是：全面负责一个项目的操作并努力保证项目成功。

从这个职能入手，就可以找到项目经理应该具备的能力。

项目管理的知识。

必须学习项目管理的相关知识，并熟知自己所在行业项目的运作规律和运作模式，包括失败项目的经验教训； 专业能力。

任何项目都有其专业背景，如果对专业一无所知，就很难管理好一个项目了。

管理能力。

这是一个大的能力群，细项能力很多，主要几项是：组织能力（如何组织项目团队），团队建设能力（如何让发挥团队每个人的优势，且能相互配合），计划能力（能够制订完善的项目计划），分工能力（能有效地把项目各模块的内容分配给项目组成员，并能完成好），会议能力（学习开会的技巧，尤其是项目协调会和专题讨论会这两个项目中常见的会议形式），控制能力（项目的质量、进度、成本，都需要项目经理进行有效控制） 协调能力（项目组内部协调及与项目相关方协调），解决冲突的能力（项目中一定会有成员之间或与相关方之间的矛盾冲突，必须解决好，才能不影响项目的进展及成果），成果管理能力（项目是有明确的预定成果的，所以，管理中间成果就非常重要了），计划调整能力（调整项目计划时，会涉及到诸多相关方及内部的重新整合，所以，一旦项目计划需要调整，则需要考虑各种因素） 工具表格设计能力（项目中，涉及内外部相关因素太多，所以需要根据项目的实际情况，设计和制作相关的操作表格工具，以保证随时有事可记、有据可查）。

还有很多需要具备的能力和个人素质，就不一一列举了。

要培养一个项目经理，是需要很长的一段时间的。

培养的方式有三个条件：（1）在其具备一定专业能力的基础上，（2）学习项目管理的相关知识，同时学习对人的管理知识；（3）有机会参与到项目中，在实战中考察是否合适。

希望回答对您有帮助！...

你认为要管理好一个软件项目,项目经理应该具备怎样的素质和条件,...

生管，采购，资讯，工程，财务.什么是ERP？ 一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。

它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。

除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。

ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面： 1.超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。

2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。

3.支持能动的监控能力，提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。

4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构；图形用户界面（GUI）；计算机辅助设计工程（CASE），面向对象技术；使用SQL对关系数据库查询；内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 （EDI）。

ERP是对MRPⅡ的超越，从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。

ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。

即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。

其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。

当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。

从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。

实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。

ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1.实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层...