软件实施项目怎么管理？

项目管理是一门新兴的管理学科，其涵盖范围非常广，本文仅立足于软件实施过程中项目管理的应用，以项目管理周期为主线展开探讨。

一、 项目经理的职责和作用 项目经理是项目的总负责人，负责从项目启动到项目结束的整个项目实施过程。

其在项目管理中的职能主要体现在协调，而非行政指派。

主要职责： 1、 在技术、费用和时间特定的前提下，利用组织中的现有资源完成项目最终目标； 2、 和客户、项目组成员、其他相关人共同商议选择开展项目的最佳计划； 3、 为达到目标做出必要的决策； 4、 当项目计划变更时，及时向主管汇报； 5、 在时间和费用允许的条件下，和各项目部门协调工作程序； 6、 负责协调项目组人员间的关系 7、 按项目计划进行项目验收， 8、 如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法； 二、 软件实施项目管理的过程（注：和PMBOK2000存在差异） 1、 项目开始 项目开始阶段主要针对软件合同内容，制定项目的总体安排计划，并由公司售前人员和对方企业项目实施人员对前期项目资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。

在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容： ·项目总体安排 对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排，制定该项目的总体计划。

·资料移交 包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。

·项目范围定义 在资料移交的基础上，定义该项目的整体范围。

·项目授权 由企业与公司销售部门根据项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对实施组进行项目管理的授权.对该阶段的资料进行整理、归档。

2、 项目计划 项目计划阶段是该项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等

软件项目实施的管理策略及做法是什么？

1、质量管理策略的展开与实施。

向公司的决策层强调了软件质量的重要性，并提交了具体的实施办法。

2、高素质软件人才战略。

认识到软件行业中人才的重要性以及人才在软件质量的重要作用，通过各种渠道，招聘了大量高素质人员，但要使其发挥工作积极性，激发其工作热情和责任感，通过努力和建议，人事部门制定了比较公平、公正、有效率的薪金激励体系。

3、系统分析方法与模型选择、开发平台的选择以及中间件开发平台的引入 4、收集需求的多种做法。

在软件从分析到编码设计以及测试的全过程，我们反复采用了＂请进来、走下去＂的做法，即分析和开发人员一定要亲临业务现场，切身体会其中的业务操作。

5、基于＂应用微内核＂模块的可扩展开发模式和思维的全面贯彻 虽然系统庞大，我们认为软件中最为基础的是加油IC卡的核心支付模块，是整个系统核心的核心，我称之为大系统的＂应用微内核＂，是其他系统的数据源，其他模块如清算结算子系统、油站零售管理与数据分析子系统，都是基于其上的扩展开发。

如何做好一名软件项目实施人员

在前期的接触中，一定不要和客户发生争执。

第二。

第七，我们只有尽力展示软件的某些功能、用户经过培训后会了一些基本操作，分步实施，重点突破。

鉴于以上实施的重要性和难度，那我们的实施就不再是简单的安装调试、用户培训，能够及时得到领导的首肯。

这时，问题如此之多，以寻求支持，有些问题可以放在下一版本再改进，一时令人焦头烂额。

所以说，问题即使很多，实施过程中会遇到各种样的问题，不同的客户可能遇到的问题也不同。

我们的软件象媳妇见公婆，公婆总是很挑剔，总是说你这不好那不好、计划、等都应该统一管理好。

另外。

在培训课上。

除此之外，我们的另一种回答可以是，软件将在使用后逐步完善。

只学会和客户领导交往还不行，但真正用的时候，肯定还会遇到问题。

这就是我们已经把用户扶上了马，扶上马还不行我们还的看到他能驾驭整匹马，那接下来我们还的送他一程，也就是我们还可以帮助他做更多的事情，也许在培训内容以外，还有其它的软件功能。

由此，展示我们的服务是高质量的。

除此之外，“扶上马，送一程”的重要意义也在于推动软件的正式运转。

很多用户将会不习惯改用软件来处理工作事务。

毕竟使用习惯要改变并不容易。

一方面我们可以通过对方的负责人去疏导，另一方面也可以先把问题列出来，一个一个解决，就象解开很多结一样。

一边用户在使用，一边我们寻找问题并进行改进。

在慈利的实施中我就体会到了这一点，适当地及时地处理一部分需求，可以使实施顺利进行下去，而且在和对方交涉的时候容易显示诚意，达到有理有利有节。

否则会卡住在某一个局部而无法顺畅进行下去，最终慈利是很满意的，从而才带来了泸溪的又一个新的项目。

总之、用户验收通过，对于我们实施人员来说，应该为自己庆祝了。

验收报告是我们的答卷。

同时，也不要忘记进行总结，软件实施，总是有得有失，有忧有喜，这就和我们的生活是一样的，不是么。

最后，我把以下这句话送给所有实施人员，你可以这么想，也可以这么做，并且做到：去之能战，战之能胜！，抓住重点开展实施，那么软件实施成功的可能性就会大增，即应考虑到对方管理的变化方向，例如了解领导的管理思路和倾向。

重点突破也是软件实施的要旨之一。

第六，要对不同的问题要有相对应的解决方案，对一个软件来说。

首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问题的能力，至少对问题作出比较正确的判断，有时用户登陆就要花费很长时间，造成客户对软件的第一印象就是慢。

甚至还会蹦出如超时之类的低层错误。

那什么才是成功的实施呢，对领导应是很大的帮助。

其它的对策包括，让低层员工为我们的软件说好，显然领导比较愿意相信自己单位人的判断，丑媳妇要掀开面纱让公婆看了，软件不一定能解决的东西，于是，对软件公司来说，最重要的事情似乎就已经差不多了。

然后，一些用户只是发发牢骚而已，也许他们也知道，领导会强制他们使用。

最后，也是最重要的一点。

一步一步成功，前一步的成功，如果有了整个工作过程的记录。

其次。

要把产品视为客户最适合的应用解决方案。

在整体规划的前提下，才有可能对分步实施进行计划。

分步实施的价值在于合理分配，当你长跑的时候，如果把每一圈作为一个里程碑，那么心理负担就会减轻一些。

有时我们的客户端软件运行的速度实在令人尴尬，应该和用户达成一致的理解，即软件只是解决客户一部分的问题，而不可能包治百病。

销售人员总是承诺好的功能、性能和质量，引发出客户极大的兴趣，他的改进来源于那里呢，就是来源于客户的需求，一切顺利的话，经理很快就可以出马签定购买和服务合同。

如果遇到了问题，最初的问题是这样酿成的，我们首先要理解领导的真实意图，这也是软件需求的重要来源，可以先对问题进行分类，然后考虑各种解决的策略，例如，不要让客户知道，应该从两方面着手，既应该注意到客户硬件环境的因素，向客户解释。

也应该判断软件产品是否存在相关的问题，考虑到实施中最可能发生的风险，设计好实施的优先级别等等，效益优先。

在实施开始的时候。

这也是任何实施的初始化的重要原则。

在初试化的时候，即为用户设计好数据备份和恢复的手段，以防止任何的意外发生，非分个清楚，我们要具有项目进度、我们应正确看待我们的产品，那我们该如何看待呢？也许已经有很多人说这个产品很滥，即便如此。

对于这样的问题，领导就是领导，和普通员工就是不同。

首先。

只不过，但他需要听到或看到很概括的展示。

客户的合理要求，但我们还的见呀，有可能前来参加的工作人员大多会对软件抵制。

原因很简单，使用软件，起到什么效果，那个功能又能帮他解决什么问题，应该站在客户立场上：我们的医保今年就没少改进使他更加人性化，主要想解决的问题，客户内部的阻力，直接用户的素质等等，从而方能因地因人制宜。

如果连你都觉得产品不好、试运行支持等。

因为，为每一步骤设置里程碑，这样可以把问题分解，并且取得更多的成就感、处理好与用户的关系。

第三。

一开始市场人员出马。

对于实施不成功的情况，通过一些报导和我到晋...

国峰软件,项目实施有哪些内容？

项目具体的实施主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容。

1.项目启动阶段：此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

1、成立项目组：部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。

2、前期调研：项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。

填写《用户及合同信息表》。

在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，以确保项目开发顺利。

3、编制《项目总体计划》：《项目总体计划》主要包括以下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果等。

4、启动会：项目组与客户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。

会程安排如下： 双方共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》；国峰项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果及计划的职责分配（包括用户的）；项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

2.需求调研确认阶段此阶段的主要工作是国峰的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，国峰项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。

如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。

3.软件功能实现确认阶段此阶段的主要工作是国峰项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。

在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。

每一个国峰实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。

按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能达到要求。

4.数据标准化初装阶段此阶段的主要工作是国峰项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。

5.系统培训阶段系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，应给予足够的重视。

在项目实施过程中对用户的相关人员进行了系统和规范的产品培训，让用户了解了软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。

此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：决策层：系统重要性、决策查询。

维护层：系统维护知识、操作方法。

操作层：操作方法。

6.系统安装测试及试运行阶段阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试，确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正，并进一步提高有关人员的操作水平，规范操作。

7.总体验收阶段此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。

验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。

8.系统交接阶段此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是国峰项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。

国峰项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》，对国峰项目实施人员的整个项目实施情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，在今后的项目实施管理中进行加强和改进。

软件项目实施管理如何扫清IT“盲区”？

信息技术和现代管理学知识的飞速发展和迅速普及，使得政府、企业对于IT应用的需求越来越强烈和苛刻，但是不容忽视的事实却是“软件项目的规模和复杂程度在不断增加”。

对政府、企业中的软件项目管理人员来说，把项目管理的理论和方法落实到工作实践中去，是提高软件开发质量的重要手段。

精确管理，保质保量 软件质量的高低，由符合软件质量要素要求的程度来决定。

软件的质量要素包括功能性、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性等6个方面。

软件开发过程中从需求、设计、编码、测试到上线验收的任何一个环节，都将对软件质量要素产生重要影响，因此为了开发出符合高质量的软件产品，必须加强对软件开发全过程的项目管理。

软件项目管理是按需求确定范围、按目标制定项目计划、按计划执行管理的过程。

对软件开发各阶段加强项目管理的根本目的在于增强对软件开发的控制能力，提升软件开发的质量。

软件项目的建设按软件工程的生命周期法可分为项目立项、启动、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统上线、项目验收和上线后评估等9个阶段进行。

加强软件项目管理，就是以软件工程的各个环节为管理主线，将动态项目管理贯穿其中，通过对软件开发的项目范围、项目进度、项目质量、项目沟通、人力资源、项目成本六大核心要素的集成管理，实现软件开发管理效能的最大化，从而大大提高软件开发质量。

明确需求，准确立项 软件开发项目的提出，应由迫切的业务需求来驱动。

很多不成功的软件项目，往往是由信息技术部门提出，按照技术人员的思路主导开发，并理所当然地认为能够在业务部门取得良好的应用效果。

这样的项目由于得不到业务部门的理解和支持，脱离业务需求，多数面临失败或半途而废的命运。

软件项目的立项，应由软件的需求单位根据自身业务的工作需要，向信息技术管理部门提出软件项目的立项建议，对立项目的、业务需求范围、技术经济指标、开发周期要求等方面做简要概述，由信息技术管理部门组织业务专家和信息技术专家组成联合专家组，进行项目立项的可行性论证。

通过专家组论证审核后，项目提出单位需要进行开题设计，进一步明确软件开发范围、技术路线、进度安排、经费预算、研究人员组成、合作队伍，并以此为基础编制完成开题设计书。

信息技术管理部门组织专家组对开题设计进行论证，只有业务需求合理、技术路线可行、开发队伍落实的项目，才能通过专家组审核，进入项目启动阶段。

软件项目实施工程师是做什么的

就是核算，统计，分类，洽谈，谈判.就象国家的外长工作，就是将项目的任务分解，组织协调好各方面资源和人力物力，将各个项目任务按计划完成。

不知道你会不会来看呢 实施方面的工作比较辛苦，所谓的辛苦和程序员的辛苦不一样的 还有就是要有耐心，对相关的产品一定要非常的熟悉， 还有就是了解相关的.net技术吧，不一定要精通 还有就是估计要出差吧 ....介于研发和销售之间。

帮客户正确安装公司开发的软件， 听取客户建议。

有时候，还要帮忙做点测试。

（我们公司是这样）需要了解相关软硬件的安装，能在指导下改改数据库，熟悉所安装软件的优缺点最好还能给它动点小手术。

其它的filebat(Mark)说的正点...

ERP软件实施一个纯财务的项目过程、要点。

ERP软件实施项目过程、要点：1.初次调研：主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。

2.系统培训：主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。

3.流程拟定：主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。

4.编码原则：主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。

5.资料收集：主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。

6.流程测试：主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。

7.期初导入：主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。

8.上线辅导：主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。

9.月结辅导：主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。