软件项目计划的计划制定

项目计划详细说明了所需软件工作及如何实现。

它定义了每一个主要任务，并估算其所需时间和资源，同时为管理层的评估和控制提供了一个框架。

项目计划也提供了一种很有效的学习途径。

如果能合理建档，它便是一个与实际运行效能比较的基准。

这种比较可以使计划者看到他们的估算误差，从而提高其估算精确度。

我们着重强调对项目规模和资源的估算，是因为低质量的项目资源估算将不可避免地造成资源短缺，进度延迟和预算超支。

又由于项目资源估算是从软件规模估算中直接衍生出来的，所以低质量的规模估算是造成许多软件项目问题的根本原因。

项目计划应在项目开始初期制定出，并随着工程的进展不断地加以精化。

起初，由于软件需求通常是模糊而又不完整的，我们的工作重点应在于明确该项目需要哪些领域的知识，并且如何获取这些知识。

如果不遵循这一指导原则，程序员们通常会积极地投入到那部分已知的工作中去，而把未知部分留滞到以后。

这种工作方式通常会产生很多问题，因为未知部分具有最高的风险系数。

软件项目计划的逻辑如下所述 ：由于软件需求在初始阶段是模糊而又不完整的，质量计划只能建立在对客户需求的大致而不确切的理解之上。

因此，项目计划应该从找出含糊不确切与准确恰当的软件需求间的映射关系入手。

接着建立一种概念设计。

项目初始架构的建立要十分谨慎，因为它通常标定了产品模块的分割线，同时描述了这些模块所实现的功能及所有模块间的关系。

这就为项目计划和项目实施提供了组织框架，因此一个低质量的概念设计是不能满足要求的。

在每一次后续的需求精化时，也应同时精化资源映射，项目规模估算和工程进度。

软件项目计划-制订软件项目计划的方法与策略制订软件项目计划的目的在于建立并维护软件项目各项活动的计划，软件项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。

一个好的软件项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。

软件项目有其特殊性，不确定因素多，工作量估计困难，项目初期难于制定一个科学、合理的项目计划。

我曾主持和参与过大大小小的软件项目十余项，下面我将把我制订软件项目计划的经验分享给大家。

1.注重项目计划的层次性软件项目计划的层次及其关系如下图所示。

高级计划，是项目的早期计划。

高级计划应当是粗粒度的，主要是进行项目的阶段划分，确定重大的里程碑，所需相关的资源，包括人力资源、设备资源、资金资源，即所谓的人、财、物三个要素。

大的阶段交替之前，应做好下一阶段的详细计划，我们称之为二级计划。

详细计划要确定各项任务的负责人，开始时间，结束时间，任务之间的依赖关系，设备资源，小的事件点（即里程碑）。

如果项目规模相对较大，可以有多级的计划，比如说，一个项目组可能分为几个开发组，二级计划是各开发组制订的适合的自己小组的计划。

如果开发组还分了小组，可以有小组的三级计划。

开发人员的个人计划是低级计划，由开发人员根据自己的任务自行制定，要把任务细化到人·日。

一般的，软件项目计划至多有四级就够了，过多的等级将会引发效率的瓶颈。

大的项目不见得要有庞大的组织和人员数量来支撑，合理的划分小组，减少组织的层次，有利于项目计划的制订和实施。

较小的软件项目由于工期不长，人员较少，有二级计划（高级计划与低级计划）也是可行的。

2.重视与客户的沟通与客户的沟通是很重要的。

不必害怕客户知道我们的开发计划，特别是项目进度情况，应当和客户共享这些信息。

首先，客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求，这个指标往往经不起推敲，有的还带有较强的政策性。

如：在我主持的一个某单位人nnerlink>MIS系统的开发中就发现，客户方对时间上的约束是有成形的文件的，是他们单位领导们开会的决定。

客户给出的从项目启动到验收的时间只有三个月，但是，经过我们认真的需求调研，做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后，发现三个月的时间是难于实现的。

我们把做出的调研文档和项目计划摆出来和和客户讨论，最终使项目的开发时间延长为六个月。

站在为了科学地分析和解决问题的立场上来看，项目组和客户的目的是一致的，所以对于合理的项目进度客户是会理解与支持的。

其次，我们有义务要让客户知道项目的计划。

这样才能让客户和用户主动、积极参与项目，达到项目的最终目标。

项目计划取得双方签字认可是一种好的习惯。

客户可能不愿意签正式的文件，那么在文档的封面上签上双方负责人的姓名、联系方式也行，虽然是非正式的，但留下了项目工作的痕迹。

有必要想办法让客户清楚签字意味着什么。

这就意味说双方有了一个约定，既让用户感觉心里踏实，也让自己的项目组有了责任感，有一种督促和促进的作用。

3.该详细的详细，该简略的就简略软件项目计划就如同软件项目本身一样有它特殊性，一个三五个人花两三个月就可以完工的小项目，可能项目计划就四五页纸，包括一个WBS（工作分解结构）和一个Gantee图（甘特图）。

一个需要五六十个人甚至上百人，要花上半年或更长时间的...

软件项目管理的内容主要包括哪些方面呢？

风险管理，软件质量保证、开发小组地人员应该少而精；7、承认不断改进软件工程实践的必要性；2;5，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。

在20世纪80年代初；软件项目计划主要包括工作量、进度和产品质量等要素是否符合期望值。

因为大家对人力资源管理和软件过程能力比较有兴趣。

从软件工程的角度讲、坚持进行阶段评审；3、实行严格的产品控制；4、采用现代程序设计技术，软件过程能力评估，软件配置管理等。

这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化。

不论是作坊式开发，还是团队协作开发，包括过程度量和产品度量两个方面。

它们是，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则、用分阶段的生命周期计划严格管理，著名软件工程专家B，软件度量，软件项目计划；6.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、安装及维护阶段.W；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、概要设计阶段、详细设计阶段，这六个阶段都是不可缺少的。

根据公司实际情况、生产率、编码阶段、测试阶段；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防，下面就详细的对这两方面展开讨论，有组织的活动；软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略：1、 结果应能够清楚地审查《软件项目管理的内容》 软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理...

项目计划包括哪些内容？

(1)项目背景。

例如，项目名称、客户名称、项目的商业目的等。

（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。

（3）项目的总体技术解决方案。

（6）项目管理团队进行剪裁的结果，包括： ·项目管理团队所选择的项目管理过程； ·每个所选过程的执行水平； ·对这些过程所需的工具与技术的描述； （9）干系人的沟通需求和适用的沟通技术。

（10）为处理未决事宜和制定决策所需开展的关键管理评审，以便审查相关内容、严重程度和紧迫程度。

项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。

根据PMBOK指南的规定，项目管理计划包括一系列的管理计划，再加上项目基准，即： ·属于项目范围管理知识领域的：需求管理计划、范围管理计划、范围基准。

·属于项目时间管理知识领域的：进度管理计划、进度基准。

·属于项目成本管理知识领域的：成本管理计划、成本绩效基准。

·属于项目质量管理知识领域的：质量管理计划、过程改进计划。

·属于项目人力资源管理知识领域的：人力资源计划。

·属于项目沟通管理知识领域的：沟通管理计划。

·属于项目风险管理知识领域的：风险管理计划。

·属于项目采购管理知识领域的：采购管理计划。

也就是说，项目管理计划作为项目的一个总体计划，包括了项目管理8大知识领域（即整合管理除外的所有知识领域）的所有计划作为它的子计划。

另外，一份完整的项目管理计划应该还要包括计划编制所依据的基本资料（或基本资料目录）。

这些基本资料是计划编制工作的基础，称为支持细节，例如，假设条件、计划编制所用的基本方法等。

在项目管理领域，基准是一个十分重要的词汇，考生必须掌握。

基准是一份经过批准的项目管理计划加上（或减去）经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况的好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。

如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准，项目经理无权批准。

常见的基准包括范围基准（包括范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典）、进度基准、成本绩效基准和技术基准（即质量基准），以及综合性的绩效测量基准。

范围基准、进度基准和成本绩效基准整合起来，形成绩效测量基准，但绩效测量基准有时也可以包括技术基准

软件项目进度表包含什么内容

一是参考其它项目.另一个现在的可参考项目是安装 Microsoft Office Project 2003， 内有好几个相关模板.供参：项目启动 6 工作日 组建工作组 6 工作日 定义工作组角色 2 工作日 确定所需技能 2 工作日 确定资源 2 工作日 将角色赋予资源 2 工作日 工作组成立 0 工作日 构想 44 工作日 定义初步的商业需求（持续性工作） 29 工作日 风险管理 1 工作日 定义项目结构 9 工作日 定义跟踪项目的步骤 5 工作日 定义解决问题的步骤 4 工作日 定义跟踪问题的步骤 3 工作日 定义控制变更的步骤 4 工作日 定义责任和期望 2 工作日 项目结构确定完毕 0 工作日 研究和收集设想 25 工作日 进行初步的用户访问 2 工作日 定义使用场合 10 工作日 制定初步的用户描述 5 工作日 制定初步的构想说明 1 工作日 确立设计目标 8 工作日 制定初步的解决方案概念 5 工作日 制定初步的项目范围 19 工作日 定义关键的成功因素 2 工作日 定义衡量成功的标准 1 工作日 定义主要的可交付结果（初步） 3 工作日 起草构想/范围 3 工作日 审阅构想/范围 2 工作日 更新构想/范围 3 工作日 缓冲时间 4 工作日 进行里程碑检查 1 工作日 构想得到批准 0 工作日 规划 59 工作日 更新风险评估 1 工作日 进行用户访问 10 工作日 创建功能描述 31 工作日 制定功能描述： 第 0 批 5 工作日 制定功能描述： 第 1 批 5 工作日 制定功能描述： 第 2 批 5 工作日 制定功能描述： 第 n 批 5 工作日 功能描述基准 0 工作日 开发计划 28.25 工作日 创建开发计划 28 工作日 进行概念性设计 10 工作日 进行逻辑设计 15 工作日 进行物理设计 19 工作日 制定开发日程 5 工作日 测试计划 35 工作日 制定测试计划 30 工作日 制定测试日程 5 工作日 用户培训计划 36 工作日 制定用户培训计划 30 工作日 制定用户培训日程 6 工作日 后勤计划 48 工作日 制定后勤计划 43 工作日 进行基础设施分析 15 工作日 制定安全计划 2 工作日 制定部署计划 27 工作日 定购组件 15 工作日 后勤计划完成 0 工作日 创建后勤日程 7 工作日 产品管理计划 18 工作日 制定产品管理计划 14 工作日 制定产品管理日程 5 工作日 程序管理计划 41 工作日 创建程序管理计划 21 工作日 创建程序管理日程 20 工作日 建立项目计划基准 0 工作日 合并项目计划 11 工作日 审阅合并计划 4 工作日 创建合并日程 2 工作日 缓冲时间 4 工作日 确定交货日期 0 工作日 构想/范围冻结 0 工作日 进行里程碑检查 1 工作日 项目计划得到批准 0 工作日 开发 81 工作日 更新风险评估 1 工作日 提供开发所需的设备/检验概念是否达到 0 工作日 建立开发环境/实验室 5 工作日 内部发布 #1 24 工作日 开发目标组件 9 工作日 测试单个组件 5 工作日 测试组装为整体的应用程序 6 工作日 开发增强性能的材料 4 工作日 测试和审查材料 3 工作日 制定分发步骤 9 工作日 创建分发产品 2 工作日 分发给合适的对象 1 工作日 缓冲时间 8 工作日 内部发布 #1 结束 0 工作日 审阅来自内部发布的结果 2 工作日 进行发布后的审阅 1 工作日 内部发布 #n 24 工作日 开发目标组件 10 工作日 测试单个组件 4 工作日 测试组装为整体的应用程序 5 工作日 开发增强性能的材料 4 工作日 测试和审查材料 3 工作日 制定分发步骤 3 工作日 创建分发产品 4 工作日 缓冲时间 6 工作日 分发给合适的对象 1 工作日 内部发布 #n 结束 1 工作日 审阅来自内部发布的结果 2 工作日 功能说明冻结 1 工作日 最后的特性开发 10 工作日 最后的后勤开发 9 工作日 最后的性能支持开发 5 工作日 特性开发结束 0 工作日 更新计划和日程 13 工作日 更新开发计划 4 工作日 更新测试计划 3 工作日 更新后勤计划 13 工作日 更新程序管理计划 3 工作日 更新产品管理计划 3 工作日 更新用户培训计划 6 工作日 缓冲时间 3 工作日 进行里程碑检查 2 工作日 项目范围规划完成 1 工作日 稳定 73 工作日 更新风险评估 1 工作日 发布测试版 1 32 工作日 制定测试版计划 3 工作日 征寻和选择用户 2 工作日 准备测试版产品包 8 工作日 开始测试 0 工作日 提供测试支持 8 工作日 收集用户反馈 7 工作日 结束测试支持 0 工作日 修补缺陷 10 工作日 结束测试 0 工作日 发布测试版 n 1 工作日 修补缺陷 10 工作日 收集错误 1 工作日 改正高优先级的错误 10 工作日 发布无错误版 0 工作日 进行最后的错误分类 5 工作日 发布版候选 1 7 工作日 进行工作组评估 2 工作日 客户/用户评估 2 工作日 支持评估 3 工作日 发布版候选 n 6 工作日 黄金发布版 0 工作日 发布 1 工作日 项目后检查 2 工作日 软件开发：------------------------- 项目范围规划 3.5 工作日 确定项目范围 4 工时 获得项目所需资金 1 工作日 定义预备资源 1 工作日 获得核心资源 1 工作日 项目范围规划完成 0 工作日 分析/软件需求 14 工作日 行为需求分析 5 工作日 起草初步的软件规范 3 工作日 制定初步预算 2 工作日 工作组共同审阅软件规范/预算 4 工时 根据反馈修改软件规范 1 工作日 确定交付期限 1 工作日 获得开展后续工作的批准（概念、期限和预算） 4 工时 获得所需资源 1 工作日 分析工作完成 0 工作日 设计 14.5 工作日 审阅初步的软件规范 2 工作日 制定功能规范 5 工作日 根据功能规范开发原型 4 工作日 审阅功能规范 2 工作日 根据反馈修改功能规范 1 工作日 获得开展...

项目计划书主要是有哪几方面的内容

看看http://ks.cn.yahoo.com/question/1407032201760.html一个项目计划书要包括以下几个方面的内容： 1、封面页 这是容易被忽视的部分。

有很多机构认为内容比形式更重要。

其实，形式是可以更好地表现内容的。

另外，项目计划书也是能使资助机构了解和认识我们的一个很重要的窗口，表现得专业与严谨，是绝对可以得到加分的。

封面可以只简单地写上项目名称和日期，也可以包括以下信息： 项目名称；申请（执行）机构；通讯地址；电话、传真、E-mail；联系（负责）人； 还可以把银行账户、律师、审计机构等信息列在封面页上。

另外，如果是向某一机构筹款的话，最好在前面加封简单的附信。

由于一份项目计划可以提交给多个资助机构，这就需要一个个性化的附信，要以“某机构某人”为开头，以表明你对该机构的重视与尊重。

2、项目概要（总论） 这是最重要的一部分，也是读者最先阅读、浏览的部分。

要知道基金会的项目经理们每天都会收到大量的申请要求，他们也许没有足够的时间“看”完所有的项目计划书。

所以，项目‘概要’部分将成为影响“初选”结果的决定因素；在概要部分，要把你认为重要的所有信息汇集起来。

概要一般要包括：机构的背景信息、使命与宗旨；项目要解决的问题与解决的方法；项目申请方的能力和以往的成功经验，等等。

需要特别指出的是：尽管项目概要部分排在计划书的前半部，但实际上，这一部分是要在写完所有计划书以后，才动手写的。

3、项目背景、存在的问题与需求 在这一部分，需要详细介绍存在的问题以及为什么你要设计这个项目来解决这些问题。

要充分地说明问题的严重性与紧迫性，最好能提供一些数据，这样不但可以充分地说明问题，同时还能表明你对这一项目的了解。

此外，你还可以使用一些真实、典型的案例，以便在情感上打动读者，进而引起他们的共鸣。

要说明项目的起因、逻辑上的因果关系、受益群体及其与其它社会问题之间的关联等。

一般来讲，这一部分包括以下主要信息： * 项目范围（问题与事件、受益群体）； * 导致项目产生的宏观与社会环境； * 提出这个项目的理由与原因； * 其它长远与战略意义； 4、目标与产出 在使资助机构确信“问题”的存在以后，明确提出你的解决方案。

机构间的合作是被鼓励的。

如果你还有其它的机构合作伙伴，也要明确说明。

在这一部分中你要详细地介绍你的项目计划、项目的总体目标、阶段性目标与任务，以及各目标的评估标准。

总体目标是一个长期的、宏观的、概念性的、比较抽象的描述。

由总体目标可以分解成一系列具体的、可衡量的、可实现的、带有明确时间标记的阶段性目标。

比如，“减少文盲”是总体目标，“到2005年10月，使200个农村妇女达到认识1000字”就是一个具体目标。

对目标的陈述一定要非常清楚。

最重要的是，制定的目标要切合实际。

不要承诺你做不到的事情。

要牢记，资助者希望在项目完成报告里看到的是：项目实际上实现了这些既定目标。

5、受益群体 在这一部分中，你要对项目的收益群体做一个更加详细的描述。

有必要时，你还可以把收益群体分为直接受益和间接收益群体。

比如NPO信息咨询中心的能力建设项目的直接收益群体是国内NGO和NGO的从业人员，但间接收益群体却是NGO的服务对象。

因为通过能力建设，提高了NGO的服务能力与效率，从而使之能为其服务对象提供更好、更多、更完善的服务。

又比如一个残疾人服务机构，其直接收益群体是残疾人群，间接收益群体则是他们的家庭，甚至是整个社会。

许多资助方都希望受益群体能从始至终地参与到项目之中。

尤其是在项目的设计阶段，受益群体的参与更加重要。

你可以在附件中列出受益群体参与项目的活动，包括组织受益群体参加的讨论会、会议主题、时间、参加人员等；同时，也让资助方了解到你的项目不但是针对受益群体而设计的，而且，得到了他们的广泛支持与认可。

6、解决方案与实施方法 通过以上的部分，你已经清楚地解释了存在的问题及你希望完成的事情。

现在，需要介绍你如何达到目标，即采用什么方法、开展什么活动来实现这些目标。

在介绍方法时，你要特别说明这种方法的优越特性。

你可以同时列举出其它相关的方法，并对它们进行比较，还可以引用专家的观点和其它失败或成功的案例，等等。

总之，要充分说明你选择的方法是最科学、最有效、最经济的。

同时，也要说明你的机构在采用这种方法时，也存在一定的风险与挑战。

此外，还要提到为了执行这一解决方案，都需要那些条件与资源，包括：谁？在什么时候？使用什么样的设备？做什么样的事情？做这些事情的人要具备什么样的能力与技能等。

最好能在附件中详细描述一下主要工作岗位的职务要求。

7、项目进程计划（时间表） 在这一部分中，要详细地描述出各项任务的先后顺序以及起始时间。

可以用一个带有时间标记的图表来表示，这样，就可以一目了然地告诉读者 “在什么时候做什么”，以及各项活动之间的关联与因果关系。

8、项目组织架构 在这一部分中，要描述为了达成上述目标，需要什么样的执行团队和管理结构。

执行团队应包括所有项目组成员...

项目实施计划有哪些主要内容？

全面反映建设项目实施各阶段的工作内容及进 度安排的计划。

其目标是使项目建设符合国家宏观 计划的要求，保证项目按规定的基本建设程序进行， 按合理工期建成投产，取得投资少、造价低、工期短、 质量好，能够正常生产，及时发挥经济效益和回收投 资的良好投资效果。

其内容主要包括项目资金计 划、进度计划和物资计划三大部分。

严格控制工程 项目造价，加强人、财、物的综合平衡，提高投资的经 济效益，是制定项目实施计划的原则。

从实际出发， 做好调查研究工作，是编好实施计划的前提。

项目计划有什么主要内容？

贯穿整个项目活动，是项目目标快速有效实现的保障。

通过这样的方式，通过看板按照项目、部门，保证项目有条不紊的进行；通过对项目实施所需要的各项资源分析，它从宏观的视角出发，项目组可以更合理有效地安排人力。

因此制定出切实可行的项目计划，不仅可以建立正常的工作秩序，同时能提高经济效益和工作效率。

编制工作计划可以明确项目中的哪些工作由谁来完成、需要多少时间和成本去完成，从而减少工作的盲目性。

我们团队现在使用的日事清就有比较不错的功能。

建立在看板 的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程 和团队的工作安排打通，实时跟进，有效地减少各种变化所带来的负面影响、物力、财力；制定项目质量计划以及项目沟通计划，保证了买卖双方有效地沟通以及项目所有活动的目标一致性，为项目活动的进行提供基础和依据，制定出各种相应对策。

项目计划是项目实施中首要的且重要的一环，进行资源估算，从而节约项目实施的成本，使项目在最小的成本下实现项目目标好的项目计划是项目实施的前提，使得项目保质保量的完成，创建团队工作计划，让团队工作可视化；分析现实中的有利因素和不利因素，并在必要的时候对工作计划进行及时的调整、时间等维度 组织团队工作清单，梳理团队任务，使团队有计划、有反馈、有总结、 有调整...

项目计划包括哪些内容？

(1) 项目范围计划。

阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致； 项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据； 范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础及项目其他相关计划的基础。

（2） 项目进度计划。

进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。

进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

（3） 项目质量计划。

质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源，规定使用哪些制度、规范、程序和标准。

项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

（4） 项目资源计划。

决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息和资金等），在各个阶段使用多少资源。

项目费用计划包括资源计划、费用估算和费用预算。

（5） 项目沟通计划。

沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容，人员范围，沟通方式，沟通时间或频率等沟通要求的约定。

（6） 风险计划。

风险计划就是为了降低风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程。

包括识别风险，量化风险和编制风险应对策略方案的过程。

（7） 项目采购计划。

项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

（8） 变更控制计划 变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序。

（9） 配置管理计划。

配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。

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