软件开发项目,如何选择项目组织结构的形式？

一般小型或者中型项目监理组织都采用直线型组织结构，即总监理工程师直接领导几个专业监理工程师和资料员、安全员等组成监理组织，大型项目可以增加一级：由总监工程师领导几个专业监理组，每个监理组下设几个监理工程师，这也是直线型组织结构，超大型项目可以更复杂的组织结构。

软件公司组织结构主要问题是什么？

1、业务团队因为是按年度考核，因此想做好只能在经营上急功近利，项目开发质量不受重视，一切向钱看； 2、各业务团队存在工作量不均衡现象。

有些团队项目多得做不完，有些闲的没事干；开发人员资源浪费严重； 3、质量管理很难执行。

因为各团队的技术人员都是由业务团队经理负责考核，质量主管考核权很小，而且即便落实考核了业务团队经理也能在年终用年终奖给“补”回来。

年初，为了有效解决上述问题，该事业部打散业务团队，改为销售支持部-咨询服务部（含项目经理、软件项目经理）-开发服务部（都开发人员）-维护服务部（运维人员，但不做开发）-质量部的矩阵式结构，当前已经运作半年有余。

【组织架构图制作软件】请问做组织架构图（较复杂的那种）,用那种...

软件架构定义：将软件系统划分为多个模块，明确各模块间的相互作用，组合起来实现系统的全部特性。

软件架构不仅确定了系统的组织结构和拓扑结构，还显示了系统需求和构成系统各要素间的对应关系，提供了一些设计决策的基本原则。

以上是我对于这个问题的回答，希望能够帮到大家。

制作公司组织架构图是用什么软件做

当你去了解一个东东的时候，第一步要做的，就应该去知道这个东东的定义，对于软件架构也是如此，经过网上查询和书籍的帮助，我大概理清了一个轮廓。

软件行业是一个热衷于制造‘名词’的行业，如果退回15年，估计没几个人知道‘软件架构’是什么，在上个世纪80年代，随着软件开发的规模不断扩大，软件开发成为一个行业，初期，随之而来的是越来越多的软件项目的失败，造成项目失败的原因很多，但主要集中在开发过程，所以软件工程应运而生，CMMI等流程标准也是一茬接着一茬的冒个不停。

在软件工程初具规模的时候，软件开发还是以数据结构+算法的形式存在，进入20世纪最后10年，随着面向对象技术、设计模式等在开发过程中的成功应用，软件架构也走进了大家的视野。

软件架构在定义上分为‘组成派’和‘决策派’两大阵营，分别描述如下："组成派‘认为软件架构是将系统描述成计算组件及组件之间的交互。

它有两个非常明显的特点：关注架构实践的客体——软件，以软件本身作为描述对象。

分析了软件的组成，说明软件不是一个‘原子’意义上的整体，而是有不同的部分经过特定的接口进行连接组成的一个整体，这对软件开发来说很重要。

"决策派"认为软件架构包含了一系列的决策，主要包括：软件系统的组织选择组成系统的结构元素和它们之间的接口，以及当这些元素相互协作时所体现的行为用于指导这个系统组织的架构风格：这些元素以及它们的接口、协作和组合软件架构并不仅仅关注软件本身的结构和行为，还注重其他特性：使用、功能性、性能、弹性、重用、可理解、经济以及技术的限制和权衡等。

"决策派"有以下两个显著的特点：关注软件架构中的实体——人，以人的决策为描述对象。

归纳了软件架构决策的类型，指出架构决策不仅包括关于软件系统的组织、元素、子系统和架构风格等几类决策，还包括关于众多非功能性需求的决策。

按照‘组成派’的观点，软件架构关注的是软件整体的分割和交互，之所以分割，是因为不同的部分在逻辑或物理上相对独立，通过‘分而治之’的原则进行分割可以更好的理解整个系统，把握用户的需求，但是虽然整个软件可以分割成多个模块或子系统，但是模块和子系统之间的通信和交互也是很重要的，我想按照这种观点，架构师的主要任务是将软件分割成不同的模块，并定义模块之间的接口。

按照‘决策派’的观点，软件是一个在很多限制下产生的产品，这些限制包括用户和技术两方面，用户方面包括功能需求、性能需求、硬件需求等，技术方面包括技术选择、可扩展性、可重用性、可维护性等。

我想按照这中观点，架构师的主要任务就是作出上述个各种限制作出选择或决策。

《软件架构设计》 温昱

如何组织软件开发团队

这跟你要开发什么软件、使用什么开发模式、有多少预算、有多少开发时间等很多因素有关，比较复杂。

在软件工程领域，这是一个大问题，相关论文不计其数，有兴趣可以查阅期刊文献。

给你说说最常用的吧，是一种基于纵向管理结构和瀑布开发模式来进行组织的开发团队。

分为：1. 项目负责人：负责统筹项目运营方面的一切事务，预算管理、进度查询、会议组织安排、职能分配、客户对话洽谈等等。

2. 架构师：负责进行需求分析、软件架构构建、概念与逻辑设计、功能细分、系统性能分析等等。

3. 前台/界面设计师：主要负责软件GUI设计。

4. 数据库工程师：负责数据库的搭建、优化和管理。

5. 程序员：负责后台代码编写。

6. 测试员：根据软件测试技术来进行相应的功能测试，比如黑盒、白盒测试、单元测试等等。

7. 客服人员：负责软件到客户的安装、使用、售后、答疑等问题。

根据项目大小和任务量，每一个职能分类可以是一个人或几个人，形成局部纵向上下级负责制，比如项目经理与副经理、界面设计总监与界面设计师、总软件工程师与程序员等等。

详细的房地产开发公司部门职责和组织结构

每个公司的部门设置不一样，根据公司的运作情况设置，大概分为设计部、经营部（或者前期部）、工程部、预算部、综合办公室（行政部和人事部）、财务部、客服部、物业部、项目部、总工办、销售部、策划部也有一种简单的组织机构：经营部、工程部、财务部、综合办1、营销部——负责开发项目的销售或者租赁工作，是公司的“龙头”部门。

2、财务部——负责公司的会计核算和财务管理，是公司的核心部门。

3、工程部——负责项目的建设和管理，确保工期、质量、安全及成本控制执行等。

4、办公室——负责上下沟通，左右协调。

5、人力资源部——负责人力资源的开发、配置和管理。

6、发展部——负责公司的发展战略，项目的具体策划，取地以及相关许可的办理等一系列前期开发工作。

7、其他一些根据需要设置的部门，如公关部，材料采管部，等等。

工程管理中心1、向总经办负责。

2、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核，参与工程预结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。

3、根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划。

4、参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。

5、加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行。

6、协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。

工程部经理岗位职责1、 协调组织工程部相关人员对开发规划进行技术分析，对建筑设计进行优化论证。

达到指标先进、技术合理，工期可控成本经济的最佳统一；2、 组织人员完成编制并审核工程预决算，做到有效控制成本；3、 参与重要工程合同的洽谈，做到核定可行的工期要求和主要的经济与技术指标，并力争使参建单位素质有基本保证；4、 按照监理合同及相关监理条例对监理公司的工作进行全面督促检查，落实有关责任制，达到使监理公司真正发挥旁站监理，巡检及见证等职能的要求；5、 组织工程部人员核定施工队的施工组织方案及工艺技术要求。

做到有可行的网络施工组织计划及技术保证体系和措施；6、 组织工程相关技术人员进行开发方质量检查，做到每个专业工程师对工程情况全面控制；7、 组织工程部相关人员进行开发方进度控制，制定具体工期进度要求，做到使工程按合理进度计划表实施；8、 严格按照设计要求及规范要求进行施工程序控制，达到设计规范及合同要求，并完成预算要求的工作量；9、 组织工程部人员进行技术核定，变更及相关工程量的追加追减的实测实量工作，达到技术可行数据准确的要求；10、 组织工程部有关人员进行文明施工、安全生产的现场管理工作，做到符合文明施工，安全生产的目标；11、 每周召开一次工程内部办公协调会，布置安排本周的工作、计划，检查落实上周的任务，同时加强内部沟通与协调；每周组织工地现场工程协调会，对监理公司及施工单位工作进行检查督促；10、 组织有关专业工程师对涉及工程关键项目及重大款项的建筑设备及材料进行市场调研和认证，达到质量可靠，经济合理的目标；11、 完成上级交办的其他各项工作，并配合其他业务部门做好与公司业务有关的各项工作，特别全力支持销售部门完成最终的产品销售目标。

电气工程师岗位职责1、 参与工程的初步设计的审定及施工图纸的会审，主要审查电气设计是否符合该项工程的要求及电气设计是否合理。

2、 参与审查施工单位的施工组织设计及施工方案，主要审查施工单位施工人员的技术素质及施工力量，能否满足该项工程的技术及进度要求。

3、 施工过程中抓好质量及工程进度。

A、 管理好施工用料的质量，不符合设计及劣质产品，要坚决 杜绝。

B、 电气敷管要重点检查管子的弯曲半径及管口是否进盒，保证穿线、换线通畅。

C、 线络绝缘一定要满足规范要求。

D、 接地防雷装置安装时，引下线及接地线的搭接一定要满足规范规定，接地电阻一定要满足设计要求。

E、 做好隐蔽工程的检查及认证。

F、 与有关专业工程师做好配合。

G、 认真做好现场签证工作。

H、 抓好电气施工的进度。

4、 做好交工验收工作A、 一定要按图纸及规范验收，保证工程质量。

B、 电气装置一定要符合设计要求。

5、 做好售后服务，认真及时解决客户提出的问题。

水暖工程师岗位职责一、 配合公司领导对工程的规划、设计进行论证，确保室内外管网布置经济、合理。

二、 施工过程中，仔细审核图纸，审核施工过程施工组织设计，对于图纸的错误或不合理，要根据我方要求及客户要求及时出具变更、技术核定通知。

三、 参与到施工现场管理、监督中去，确保管道的安装质量，以保证使用过程中的质量，避免漏水等事故的发生。

四、 严格监督施工方管材、管件的质量，伪劣产品坚决杜绝进入施工现场，对于我方供材，仔细进行市场调研、比较。

五、 除产品价格控制外，对于管道的外观、安装后的观感及安装进度也要控制，节约公司成本，创造利润。

六、 作为水暧工程师，对于新型管材、管件阀门要有所了解，紧随建筑市场的变革，不落伍、掉队。

七、 协调施工过...

研发团队的组织结构设计与考核如何开展？

90%以上企业的研发组织架构采用矩阵制管理。

以团队来补充职能组织，这是高科技企业组织结构的基本特征。

知识性组织可以在职能与团队之间取得平衡。

前者作为员工工作的“据点”，即员工的“家”，后者作为员工工作的“场所”。

专业相近的员工组成一个部门，便于互相学习、促进，共同提高专业技能；项目是知识员工开展工作的场所而已。

考试大收集整理 知识工人的知识越先进，它就越有可能在跨职能团队中进行工作并做出贡献，而不是在他自己所在的职能部门中。

因为越是先进的知识，必然越是专业化的。

而专业化的知识，即使不是纯粹的数据，也是片面不全的知识，只有同其他人的知识结合在一起，才具有生产性；只有作为其他人的决策、工作和理解的一种投入，才能产生效果；只有在团队中，才能转化为成果。

例如：某IT公司有电气研发部、机械研发部，各部门研发人员参与项目为企业直接创造业绩，回归部门进行讨论、分享、总结、提高。

因此，知识型组织将日益拥有2条轴线。

一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理，包括员工的考核、培训、发展及分管专业知识的积累、分享；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行管理，包括项目进度、项目任务等。

从一方面看，它破坏和摧毁了职能制原则；从另一方面看，它又挽救了职能制原则并使之能够充分发挥作用。

所以，研发人员的“老板”（主管），应该是他的部门经理，项目经理不是他的“老板”（主管），只是他的工作伙伴。

研发人员的考核由部门经理负责进行，项目经理负责将研发人员项目期间的表现反馈相关部门经理，作为考核的原始素材之一（同时还会有产品经理、架构师的反馈信息）